Atarashi Goes to Sicily — Messina

El 2 de agosto de 2026, a las cuatro de la tarde, se abrieron las puertas de la primera edición de Atarashi Goes to Sicily: un festival de música electrónica en Torre Faro, en el extremo nororiental de Sicilia, en un recinto que nunca había acogido un evento de esa escala.

Una primera edición tiene una característica que lo cambia todo: no existe el año anterior. No hay un aforo ya aprobado, no hay un proveedor que sepa dónde van los baños, no hay datos sobre cuánta gente llega a las seis de la tarde en lugar de a las nueve. Y no hay una segunda noche para corregir: lo que no funciona se ve delante de miles de personas, todo a la vez.

Entré como consultor operativo en flujos, seguridad, barras y sistemas de pago. Durante el proyecto el encargo se amplió y, por mandato de los fundadores, pasó a ser la dirección del festival.

El primer trabajo no fue operativo: fue dar al proyecto una forma que permitiera ver, mes a mes, qué faltaba.

Una matriz de responsabilidades sobre nueve áreas, con un único responsable por actividad. Sirve para una sola cosa, decisiva en una primera edición: hacer aflorar las casillas vacías mientras hay tiempo de llenarlas, en vez de descubrirlas en la semana de montaje.

Un calendario construido hacia atrás desde el 2 de agosto, en cuatro fases. Los cimientos para principios de junio, los contratos con proveedores para finales de junio, montaje, turnos y acreditaciones para mediados de julio, todo cerrado antes de abrir la obra. Trabajar hacia atrás desde una fecha fija cambia las conversaciones: ya no se discute si algo es urgente, se mira cuánto dista del 2 de agosto.

Y un único lugar para las decisiones: llamada de producción semanal, resumen escrito después de cada llamada, un responsable y una fecha junto a cada punto.

Partimos de una idea y de un grupo de amigos. Andreas convirtió esa idea en un plan con fechas, responsabilidades y documentos. Sin ese paso no creo que hubiéramos llegado a abrir las puertas.

El recinto se proyectó antes de construirse. Desarrollé el plano en once versiones entre junio y finales de julio, más seis planos de detalle para barras, food, pit VIP y backstage. Un plano no decide la estética: decide cuánto camina una persona hasta un baño, por dónde entra una ambulancia, cuánto mide un pasillo de emergencia, dónde están los puntos de agua y cómo circulan los vehículos. En Capo Peloro, donde la movilidad nunca es evidente, fue el documento sobre el que se apoyó todo lo demás. En el mismo paso verifiqué el dimensionamiento eléctrico: consumos por área y comportamiento de la distribución en los picos.

Los accesos se diseñaron a partir de un cálculo, no de una costumbre. Entre escanear la entrada y colocar la pulsera, cada persona ocupa de diez a quince segundos: son cuatro a seis personas por minuto y puerta, es decir entre 240 y 360 por hora. Con once puertas la capacidad de entrada se sitúa entre 2.600 y 3.900 personas por hora, suficiente para absorber a todo el público en hora y media o dos horas y media, que es la ventana real de llegada en un evento de una sola fecha.

Del cálculo nace el resto del plan de accesos. Si al control de entradas se suma el control de bolsos, el tiempo por persona crece, la capacidad por hora se desploma y la cola deja de reabsorberse: por eso el pre-check se separó del control de entradas y los serpentines se dimensionaron aguas arriba. Cuesta más personal y compra lo único que a esas alturas ya no se puede comprar: tiempo.

Las barras se diseñaron en torno a una decisión: cócteles de barril en lugar de preparados uno a uno. Un cóctel tirado se sirve en el tiempo de una cerveza; mezclado al momento, no. Con miles de personas concentradas en pocas horas esa diferencia no es comodidad, es capacidad de servicio: los puestos de cóctel mantuvieron ritmos comparables a los de cerveza. La decisión también rindió aguas abajo: sin botellas tras la barra hay menos envases que gestionar al final de la noche, existencias más simples y producto no servido que permanece en barriles sellados en vez de convertirse en residuo.

El mismo razonamiento vale para el agua: dos euros en barra y un punto de suministro gratuito. De las cuatro de la tarde a las doce y media, al aire libre, en Sicilia en agosto, el precio del agua no es una línea de ingresos: es una variable del plan sanitario.

Por encima de cinco mil personas, en Italia, un evento no se autoriza en el ayuntamiento: pasa por la comisión provincial de vigilancia de locales de espectáculo público. Aforo por aprobar, plan de seguridad, plan de emergencia y evacuación, personal contra incendios, puesto médico y ambulancia, excepción acústica, coordinación con la policía sobre el control de accesos. Ese es el recorrido que llevó el recinto a ser apto la mañana del 2 de agosto.

El día empezó con la inspección final y la firma de aptitud, y después con el briefing de los responsables de área: en ese momento el plan deja de ser un documento y se convierte en una cadena de mando.

Las puertas abrieron por la tarde y el público llegó concentrado en las primeras horas, como ocurre en un evento de una sola fecha. El flujo de entrada se mantuvo regular incluso en los picos: la capacidad calculada meses antes aguantó el contraste con la realidad.

De la apertura al cierre, la dirección mantuvo la realización de la noche y el mando en caso de incidente, con los responsables de área en radio y unas 220 personas de plantilla en el recinto. El evento cerró a las doce y media: unas 6.500 personas pasaron por el recinto, ninguna incidencia sanitaria o de seguridad relevante, salida ordenada.

Un evento logrado que no deja nada detrás obliga al año siguiente a empezar de cero. La parte final del trabajo sirvió para evitarlo.

El expediente de autorización y el aforo aprobado: el trámite ante la comisión provincial, el plan de seguridad, el de emergencia, el sanitario. Documentos validados sobre ese recinto, que no hay que rehacer desde cero.

Un modelo operativo escrito: la matriz de responsabilidades, el calendario por fases, el run of show y los documentos de producción quedan como un armazón reutilizable. La segunda edición parte de una estructura, no de una página en blanco.

Un histórico de datos. Adoptar un sistema de pago cashless fue también una decisión estratégica, no solo operativa: cada consumición se convierte en un dato con una hora y un puesto. Una organización en su primera edición no tiene nada de esto, y sin datos las decisiones del año siguiente se toman por impresión. A partir de aquí, cuántos puestos abrir, dónde ponerlos y con qué surtido son decisiones apoyadas en una base medida: el primer ladrillo de una serie histórica que, edición tras edición, vale más que cualquier estimación del sector.

Y un debrief operativo entregado al equipo, que traduce todo esto en decisiones para la edición siguiente.

Una primera edición se juzga por dos cosas: si salió bien, y si deja algo sobre lo que construir la segunda.

Lo que nos dejó vale tanto como la noche: tenemos una forma de trabajar, documentos y números propios. La segunda edición no empieza de cero.